合乎國際品質管理體制的新潮流，尚未建立品質系統的企業基於市場競爭與本身發展的考量，亦將此項專案列入近期公司將執行的目標之一。
故在企管行業，驗證公司與各行各業的互動配合市場上，可謂人聲鼎沸，熱火朝天，一片繁鬧景象，筆者為科建管理顧問公司派駐大陸之品質專案輔導人員，時常接觸各類型企業的領導／老闆，其中因地域、行業、需求目的及本身觀念之不同，在輔導建立國際品質標準時，企業將產生不同的現象與效果，本文嘗試以較輕鬆的方式漫談可能在ISO 9000 輔導時發生之四個類型的領導風格態度，供讀者參考。
一、莫不關心，但證書擺中間
出錢的是老闆，作事的是伙計，加上又花了銀子請顧問公司輔導，沒道理還勞神勞力，是此類老闆的主要心態。有可能是客戶要求必需有這張證書；亦可能是企業要弄張漂亮證書，參加展銷會或是藉此打入國外市場。
也有的是公司本身為當地區資歷較久的企業，其他廠家有了ISO9000，自己沒有，面子上說不過去；或是該公司被地區政府列為重點企業，需配合地方整體發展，要搞張證書成為地方年底上報當局的績效數字… 等，種種原因，本人有時實在是也摸不清楚到底為什麼該企業要做ISO 9000。
但可以肯定的是此類型企業建立之品質管理系統必然是華而不實，中看不中用。先不談ISO 9000 中還有個管理責任篇，也不提管理者承諾、品質政策、目標的訂立、管理審查會議召開等必要管理階層需參與的工作；一個偌大的企業／工廠，全體人員均是由老闆發的工資，老闆若是沒有出來支持顧問師的作業，要求幹部配合及輔導過程的親自督促，以顧問師的力量是不可能貫徹全廠，制定出合適的管理制度。
更有甚者必定會有少數幹部陽奉陰違，敷衍了事，能逃則逃，可閃則閃，顧問師進廠輔導時必需像老鷹捉小雞似的滿場尋找相關幹部，也得像劉備三請諸葛亮般的到處請託幹部配合作業。
如此反覆數次，企業與輔導人員雙方均兵疲馬困，加上輔導期限的逼近，為達到神聖驗證目標，雙方開始密集嚴肅磋商建立共識，好歹也得通過驗證取得證書。經過顧問的精心安排產出相關文件、表單、記錄，倒也順利通過正式評鑑（不過厚厚的整份報告送交驗證公司，當然也是在所難免），取得證書後，整套文件歸檔，橋歸橋、路歸路，企業恢復之前的「正常」且「機動」的生產／服務作業，不過從此面對驗證公司定期的監督評審時，企業相關幹部的「文件記錄恐慌症」將定期發作，頗為難過(因為驗證公司每半年或一年會定期前來監督評審)。通常解決方式，一是企業人員當作培訓加班，加緊完成半年或一年之記錄，二是再請企管公司出馬補補破網，對相關幹部再培訓。不論何種方式，都是企業資源上的浪費，都不是
管理上說的管端處理，而是管末處理，是個絕對浪費資源的管理系統！
二、完美主義，但望山跑死馬
追求完美，止於至善是種很好的德行，高階主管有此特色，應是不錯，但事有輕重緩急，循序漸進的改善過程也是必需的，有些領導求好心切，急於求成！忽略了組織內現有的員工、人數、能力水平、生產設備狀況、已有的資源力量與企業可投入的資源預算等，甚至沒有考量本身的企業文化、體質與現行的薪資制度，急於快速進步建立100 分企業，在顧問師輔導過程中要求高水平的種種管理制度與嚴格的管制重點及作業規範，希望達到目的。使全廠職工、幹部的作業方式與習慣180 度的大轉變，造成人員能力上、技術水平上、作業時間上、操作習慣上，產生種種不協調與不適應，將造成正常生產的混亂與幹部、人員的力不從心；要就心生倦意，高唱〝不如歸去〞要就混水摸魚；作個快樂打混族，都不是企業老闆希望看到的。
故建議此類管理者不要心急，牢記2000 年版ISO 9000 重點之一，持續改善而非改革。上下顛覆、風雲變色的大動作改革對企業有一定的風險，因為企業仍需以營利為目的，在人、機、料、法等環節均穩定的狀況下，一方面求穩定獲利與拓展；一方面根據客戶的反饋滿意度狀況，與公司內部各項數據資料分析作適當的調整與改進，方乃中庸之道。
故本人在輔導企業展開各部門品質目標時，會客觀考量目標的可達成性，若與實際可能差距過大時，會建議領導者稍加調整，以激勵各部門人員達成的企圖心，而不要使他們望而生畏，打心眼底斷了達成的念頭；如此對企業、對幹部、員工、對老闆本身可能都不是個好現象！
三、有所堅持，但不論曲或直
曾輔導一家企業在中國有三家工廠，分佈在三個省，而且頗具規模，集團總部設於上海。本人進入輔導其中一家分廠時，就聽說該公司人員流失快，高階主管上任、下任均十分迅速；經深入診斷後，發現該集團總部設有各功能部門，對各分廠、各功能部門有直接督促的權利；如集團生產部可對分廠生產部要求改進事項，集團人資部可更改分廠人資部的某項作業規定；但分廠的行政作業與裁決及審核權仍由分廠總經理決定，即分工廠總經理負績效成敗責任，但集團總經理常親自對分廠作某些事項的決策或調整，造成行政與指揮系統紊亂，即多頭馬車一人扛責任的企業管理制度與文化。
在該分廠建立ISO 9000 時，集團規定集團各功能部門人員一同參與分廠制度的訂定，但不參與執行與實作(因集團的事情較多)，由分廠總經理與各部門主管執行並負改革成敗責任，姑且不論該分廠總經理與部門主管的心理，我這小小顧問師常常擔心順了姑意，逆了嫂意！輔導時多少有點左右為難的壓力，更不要提分廠各主管的真正想法與心態了。曾經婉轉的暗示集團高階主管此現象，但組織架構為集團總經理設立，他認為必需堅持風格，千萬不可變動，以免毀萬世之基業！
因幹部不斷流失，補充困難。該集團目前狀況由集團總經理兼任二個分廠總經理及集團本身運作，結果當然是績效不彰，運作極不順暢。
上述案例說明，精明的企業領導者，或許應考量什麼方式是最適合現在的，而非過去是如何做或是將來一定要如何！但畢竟要掌握且得到較快、較直接的績效，獲取企業經營利益，才是高階主管存在之價值所在。
四、全心配合，且大家一起來
此類型的管理者是顧問師最感壓力的一種，企業從一開始的導入、培訓、管理文件的製作、溝通與後續運行、內稽、外稽、文件修改調整等全部過程，領導者均與幹部一同參與，務求弄個水落石出，明明白白！但不可諱言此種作法是企業受益最多的，試想老闆都一同參加推行工作，您說部門主管幹部、員工，無論實際執行上或心理層面上，其投入程度將有可能達到最大值，使企業獲最大改進成效。
配合顧問建議的過程獎懲制度與績效評估(通常此類老闆均願大力配合與支持)，加上顧問的賣力演出，相信該企業ISO 9000 系統建立完成並落實執行後，在品質管理系統上將會逐步進步，收到最大成效。相信任何顧問師都會同意，此種企業也許在輔導過程中較為辛苦，但完成後的成就感也是較大的。
以上四種領導風格，相信眾多高階領導者及老闆並非如此極端，而可能是在ISO 9000 輔導過程中，不同階段以不同的形式出現，在組織內所造成的影響與成效，可能也與上文所提到的現象有雷同之處。
總結而論，顧問師是被企業僱來提問及提供改善建議的，一切作為仍需配合老闆、高階管理者的決定，故 貴企業若有機會配合顧問輔導專案改善時，若能建立雙方良好的溝通，彼此努力配合，相信 貴企業定將獲得改善效益，而此效益之大小亦將隨著您的領導風格、態度，在您的企業組織呈現，並影響企業的最終獲利。
來源: 獅子心 部落格
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